Zukunftsrelevante Kompetenzen nutzen & entwickeln – Teil 2

…Mit kompetenten Köpfen den wettbewerbsrelevanten Innovationsvorsprung sichern.

Autorin:
Christiana Scholz, MA BA
Unternehmensberaterin und Consultant für Kompetenzmanagement

Der stetige Wandel und die laufend neuen Herausforderungen machen bestehendes Wissen rasch hinfällig und das spontan benötigte Wissen steht oft nicht zeitgerecht zum einfachen Abruf oder gar in Form eines Seminars zur Verfügung. Selbstorganisiertes, lebenslanges Lernen wird daher immer wichtiger für die erfolgreiche Bewältigung der immer komplexer werdenden Herausforderungen am Arbeitsplatz. Das bestätigt auch die neue Studie „Gebrauchsanweisung für lebenslanges Lernen“ der Hochschule für angewandtes Management, Berlin.

 Von einer traditionellen Personalentwicklung hin zu einer strategieorientierten Kompetenzentwicklung

Die traditionellen Aufgaben der Personalentwicklung bestehen in erster Linie darin, Bildungsangebote nach dem Gießkannenprinzip zu erstellen sowie anschließend Teilnehmerzahlen zu erfassen und die Zufriedenheit mit dem Trainer sowie dem Seminarraum oder dem Mittagstisch zu evaluieren. Damit können die heute relevanten Bildungserfordernisse der täglichen Arbeitspraxis bei weitem nicht mehr abdeckt werden.

Das immer höher werdende Tempo im Hinblick auf Innovationsleistungen macht auch ein schnelleres Lerntempo seitens der Organisationen und damit der Belegschaften zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor. Gleichzeitig wird die für formale Trainings zur Verfügung stehende Zeit immer kürzer. Neues Wissen wird schneller gebraucht, als es seitens Dritter zur Verfügung gestellt werden kann.

Eine Neuausrichtung in der Personalentwicklung in Richtung Kompetenzen verspricht mehr Effektivität und Effizienz in der betrieblichen Bildung. Investitionen werden nicht mehr einfach getätigt und mit nichtssagenden Kennzahlen gerechtfertigt, sondern mit mehr Handlungsfähigkeit der Belegschaft in der täglichen betrieblichen Praxis argumentiert. Damit der notwendige Kulturwandel geschafft und die erforderliche Motivation dazu aufgebracht wird, müssen den MitarbeiterInnen neue barrierefreie Lernmöglichkeiten geboten werden. Gleichzeitig muss sich allerdings auch die Rolle der Bildungsverantwortlichen und TrainerInnen in den Unternehmen, weg vom/von der „WissensbereitstellerInnen“ hin zu „Entwicklungsenablern“ oder „LernlandschaftsarchitektInnen“, die die zur Verfügung stehenden Lernrahmen gestalten und begleiten, verändern.

Personalentwicklung in enger Zusammenarbeit mit der Rekruitingabteilung und dem  Performance-Management

Damit sich die Arbeit der Personalentwicklung bestmöglich auf die die Performance im Unternehmen auswirken kann, muss es für die eigene Zieldefinition über die zukünftigen Anforderungen an die MitarbeiterInnen bestens informiert sein. Nur so kann eine zielgerichtete Entwicklung im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele gewährleistet werden. Ebenso muss die Rekruitingabteilung mit den aktuellsten Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofilen über zu besetzende Positionen rechtzeitig in Kenntnis gesetzt werden, damit eine effektive Personalbeschaffung erfolgen kann. Liegen von den neuen MitarbeiterInnen von Beginn an deren Kompetenzreserven und –entwicklungsbedarfe transparent vor, können wiederum die Personalentwicklung und das Perfomance-Management effektiv arbeiten.

Fazit

Die traditionelle Personalentwicklung wird sich in vielen Unternehmen von Grund auf neu aufstellen müssen. Die eigene Rolle und der eigene Wirkungsradius sind oftmals neu zu definieren und etablieren. Die dafür erforderlichen Kompetenzen sind innerhalb der Personalentwicklungsabteilung meist erst im Aufbau. Nur durch den diesbezüglichen internen Kompetenzaufbau kann der erforderliche Kulturwandel von verordnendem Wissensaufbau zu selbstorganisierter Kompetenzentwicklung und eine gute Zusammenarbeit mit den Bereichen Rekruiting und Performance-Management gelingen.

 

© Christiana Scholz, MA BA

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